این نوشتار با نگاهی تحلیلی و راهبردی، به بررسی چالشهای کنونی در نظام آموزشی تابآوری سازمان بهزیستی پرداخته و پیشنهادهایی برای اصلاح ساختار تربیت مربیان ارائه میدهد.
پارادایم نوین تربیت مربی تابآوری در سازمان بهزیستی
گذار از رویکردهای عمومی به مدلهای اختصاصی و بومیسازیشده
مقدمه: تابآوری؛ از مفهوم انتزاعی تا راهبرد عملیاتی
تابآوری در ادبیات امروز سازمانهای حمایتی، دیگر یک مهارت نرمِ لوکس نیست، بلکه یک «سرمایه استراتژیک» است. با این حال، مشاهده میشود که در بسیاری از برنامههای آموزشی سازمان بهزیستی، تابآوری همچنان در قالبهای کلیشهای و عمومی تدریس میشود.
عدم توفیقِ کاملِ دورههای آموزشی سنوات گذشته، نه به دلیل ضعف در ذاتِ مفهوم تابآوری، بلکه ناشی از «شکاف در نحوه انتقال» و «عدم انطباق با زیستبوم تخصصی سازمان» است.
برای خروج از این چرخه، نیازمند تغییر پارادایم از آموزشهای «یکسایز-برای-همه» به مدلهای «تخصصی-مبنا» هستیم.
تفکیک راهبردی مخاطبان: تفاوت ماهوی در هدفگذاری آموزشی
یکی از خطاهای رایج در طراحی دورههای آموزشی سازمان، نادیده گرفتن تفاوتهای بنیادین میان «کارگزاران» و «مددجویان» است. این دو گروه نیازمند دو رویکرد آموزشی کاملاً متمایز هستند:
- گروه اول: کارشناسان، مددکاران و روانشناسان (نیروهای تخصصی) آموزش تابآوری برای این گروه باید بر محور «تابآوری شغلی»، «مدیریت فرسودگی»، «تابآوری حرفهای» و «اخلاق سازمانی» باشد. این افراد نیاز دارند تا فنون تابآوری را نه فقط برای خود، بلکه به عنوان ابزاری در «جعبهابزار حرفهای» خود برای مداخلات در بحران یاد بگیرند.
- گروه دوم: مددجویان و گروههای هدف (جامعه تحت حمایت) برای این گروه، تابآوری باید به زبان «زیستجهان» آنها ترجمه شود. آموزش برای این عزیزان باید کاملاً کاربردی، سادهسازیشده، و متناسب با شرایط فرهنگی، اقتصادی و اجتماعی آنها باشد. استفاده از مدلهای آکادمیک محض برای این گروه، نهتنها بیاثر است، بلکه ممکن است موجب ایجاد فاصله و سرخوردگی شود.
چالش مدرسین برونسازمانی: شکاف میان «دانش تئوریک» و «ادبیات سازمانی»
بسیاری از مدرسین خارج از سازمان، هرچند در حوزههای روانشناسی یا مددکاری صاحبنام هستند، اما فاقد «سوادِ سازمانی» ویژهی بهزیستی هستند. آموزش تابآوری در سازمان بهزیستی، بدون آگاهی از:
- بخشنامهها و دستورالعملهای داخلی،
- محدودیتها و فرصتهای ساختاری،
- و شناخت دقیق از آسیبهای اجتماعی موجود در بافت محلی؛ عملاً حکم «تجویزِ نسخه کلی» برای «بیماریهای خاص» را دارد. عدم آگاهی مدرس از این جزئیات، باعث میشود که آموزشها در سطح تئوری باقی مانده و به مرحله «عملیاتیسازی در پروندههای مددکاری» نرسد.
پیشنهادهای اجرایی: بهسوی مدلِ «مربیانِ درونسازمانیِ تخصصی»
برای عبور از وضع موجود و حرکت به سمت آموزشهای اثربخش، پیشنهاد میشود سازمان بهزیستی «نظامِ تربیت مدرسِ تابآوری» خود را بر پایه محورهای زیر بازنگری کند:
الف) ایجاد شبکه مدرسین خبره داخلی (Hybrid Model)
به جای اتکای صرف به اساتید بیرونی، سازمان باید روی «تربیت مدرس از میان خبرگان داخلی» سرمایهگذاری کند.
کسانی که خود سالها در بطن مداخلات اجتماعی بودهاند، با زبان مددجویان آشنا هستند و پیچیدگیهای ساختاری را درک میکنند، بهترین گزینهها برای انتقال مفاهیم تابآوری به بدنه کارشناسی هستند. اساتید بیرونی تنها باید به عنوان «ناظران علمی» یا «تسهیلگران انتقال دانش مدرن» در کنار این شبکه قرار بگیرند.
ب) تدوین پیوستهای عملیاتی (Manuals) بر اساس دستورالعملها
هر دوره آموزشی تابآوری باید دارای یک «پیوست بومی» باشد که در آن مشخص شود چگونه مهارتهای تابآوری با «دستورالعملهای فعلی سازمان» همراستا میشود. به عنوان مثال، در کارگاههای مربوط به مراکز مثبت زندگی، آموزش تابآوری باید مستقیماً با پروتکلهای مددکاریِ این مراکز گره بخورد.
ج) طراحی مسیر شغلی برای «مربیان تابآوری»
سازمان باید جایگاه «مربی تابآوری» را به عنوان یک نقش رسمی در ساختار آموزشی خود تعریف کند. این مربیان باید دورههایی را بگذرانند که ترکیبی از «دانش تخصصی تابآوری» + «اشراف بر قوانین حمایتی سازمان» + «مهارتهای تسهیلگری اجتماعی» باشد.
د) سنجش اثرسنجی بر مبنای خروجیهای رفتاری
معیار موفقیت دورههای آینده، نباید «رضایتسنجی در پایان دوره» باشد؛ بلکه باید «تغییر در شاخصهای عملکردی» (مانند کاهش فرسودگی شغلی کارکنان یا افزایش سازگاری اجتماعی مددجویان) در بازههای زمانی ۶ ماهه باشد.
فرجام سخن
تابآوری در سازمان بهزیستی، یک امر تزئینی نیست، بلکه یک ضرورت برای بقای سلامتِ روانیِ ارکانِ سازمان است.
پیشنهاد میشود برای تحقق این امر، به جای برونسپاریِ صرفِ آموزشها، به سمت «بومیسازیِ مفاهیم» و «توانمندسازی نیروهای داخلی» حرکت کنیم.
مربی تابآوریِ سازمان بهزیستی باید «زبان سازمان» را بلد باشد، «بافت فرهنگی مددجو» را لمس کرده باشد و «دستورالعملهای حمایتی» را به عنوان بخشی از استراتژی خود بپذیرد.
